指标制定好,销量翻一番

 作者/Agnes

 不想当厨师的医药工作者,不是好的化学家。联系微信:ye20477

提起绩效设定与管理,特别是近期各种合规政策的落实下,绩效指标的设定是愈来愈难了。

其实绩效考核的目的并不只是为了惩罚绩效低劣者,更大程度上是引导员工采取恰当的行为,以达到激励、引导的目的。可以说,合理完善的指标,能够有效帮助业务提升!

所以,一线销售人员要能够得到更大的提升,需要参与到考核指标的设定中。

而绩效考核的最终目的是服务于企业的长期规划,帮助企业达成目标,因此,绩效指标更需要管理者与被考核者一起来制定。

最近思齐就人才发展的调研中,很多药企管理人员也吐露了相同的心声。

既然销售人员和考核人员都认为药企绩效指标的定制需要整个团队来一起完成,那为什么国内很多企业的KPI设定还是那么难呢?

国内企业绩效考核现状

很多企业都采用数字作为考核医药销售人员的主要指标,比如销售额等,但对于如何达到这个数字则并不关切,最多是把销售明星的事例展示出来。而对于一些软性指标,比如工作态度、实际工作能力则很少有人从实际层面上纳入考核范围。

这种结果导向的考核方式在很大程度上都是管理部门“懒政”的结果。销售及利润额会因为种种原因,比如消费水平、区域以及市场基础等差异而变化。如果一味地以销量作为考核的唯一标准,很难去确定销售人员的实际价值,员工也会因此产生不满。

部分企业的管理制度相对完善,以很多合资企业为主。该类企业在考核净销售额之外,还会看重毛利率、实际销售比、客户保持率、流动率以及平均销售成本等,但是,该类指标在考核的实际操作中,却会出现不公平的现象。

以工作态度为例,通常由销售人员的直属上级来评定,也就是以地区销售主管对下属的印象分作为考核结果,过于片面和主观,公平性受到了挑战。这样不仅没有达到绩效考核的激励作用,反而会助长官僚主义,给整个团队带来负面作用。

其实国内企业绩效考核通病是沟通反馈不及时。

绩效考核是一种体系,它不应该是静止不动的,需要考核者与被考核者不断地交流,沟通与改进。

而很多企业的绩效考核往往只是在设立时给了医药销售人员们一个指标,接下来管理者便只是去督促指标完成的进度,而对于销售人员的指导和评价都是在指标完成或未完成后才做出的。

很多医药企业认识到这点后,却没有及时地组织整个团队来共同调整,其根本原因还是下级和上级的沟通不够有效。

绩效考核是鼓励员工最重要的手段。医药企业制定的绩效考核标准的公平性和合理性,会直接影响医药销售人员的工作积极性,继而对企业的效益产生直接而又重大的影响。

那么,如何建立科学的绩效考核体系?

思齐认为应该遵循以下几个主要的原则。

战略导向性原则

绩效考核与企业的战略方向和规划密切相关。企业战略要得到正确有效地执行,必须从绩效考核出发,去引导;而与之相反,如果绩效考核要发挥作用,就必须体现出战略规划的要求。如果未能将绩效考核与战略规划有效地联系起来,将根本无法起到应有的效果。

激励占主导的原则

在销售人员的绩效考核中,应以激励占主导,因为销售人员是企业的第一线人员,他们的积极性将直接影响企业基本目标的实现。而激励的体现应该贯穿于绩效考核的整个过程,让一线人员时刻保持最充足的战斗力。

软硬指标相结合的原则

在对医药销售人员的绩效考核中,除了销售量、利润率、季度销售额增长率等硬性指标外,必须考虑如:工作态度、新客户数、客户满意程度等等软性指标。这些软性指标是过程管理的重要组成部分,是硬性指标实现的保障系统。

而KPI在执行中必须是从目的,执行,反馈,再到调整的一个闭环,如何做到考核者与被考核者有效地沟通,需要根据销售的情况实施监督和检查,并及时做出调整。绩效考核更重要的是对工作效率的推动。因此,KPI不应该成为静态的数据,而应该采取动态的方式来引导医药销售人员的行为。

而反馈是绩效考核中最容易被忽视的一环。考核的目的是帮助员工改进工作行为和结果,共同讨论下一阶段的目标,因此,也可以说是下一次绩效考核的起点。

虽然一直都在强调了反馈的重要性,但是药企在实际操作管理时都没有很好的去落地。因为,很多的时候地区主管不知道该如何有效地将结果反馈给员工,甚至有可能在反馈过程中导致员工情绪的爆发。

其实,作为考核者,只需要换个位置,站在员工的角度出发,去制定指标。

这些举措,能为考核后结果的反馈打下了良好的沟通基础;同时,打造一个更良好、和谐的上下级关系,也能为有效的沟通做保障。

我们常常说沟通很重要,其实......它确实很重要!

在药企的绩效考核中,考核部门如果不能有效地去沟通,就只能产出更多销售报表;反之,他们就是销售部门咨询师。

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