张瑞敏:海尔不再是出产品的,而是出创客的

理性·建设性

我们为什么一定要颠覆现在的管理模式?因为时代变了,有什么样的时代,就有什么样的模式;时代改变,商业模式必须要改变。

物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。但其实,物联网时代还没有全面到来。

它到底是什么样子的呢?还不太清楚。但是,我们至少现在就要清楚,物联网时代的商业模式究竟是什么。我倒不是说“人单合一”一定是物联网时代的商业模式,但我认为它符合物联网时代商业模式非常重要的要素。

物联网最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务,而过去的模式不可能实现。人单合一的“人”就是员工,“单”就是用户需求,要把员工和用户需求结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。

美国作家西蒙·斯涅克做过一个模型——“黄金圈理论”。这是三个同心圆,中心是WHY(为什么),中间是HOW(怎么做),最外圈是WHAT(是什么)。他提出,所有的思考,包括自己的人生,都要从为什么开始。

为什么我们要颠覆现在的管理模式?

那么,我们为什么一定要颠覆现在的管理模式?因为时代变了,有什么样的时代,就有什么样的模式;时代改变,商业模式必须要改变。第二个,怎么做?怎么颠覆其实是决定要颠覆之后所设计的路径。通过什么路径来颠覆传统的管理模式?很重要的一点就是自我颠覆。破旧立新,颠覆旧的、树立新的商业模式,这非常非常困难。第三个,是什么,其实就是目标,既然要做一个新的商业模式,那就一定要这个商业模式变成一个引爆引领的模式,否则,做一半或者差一点做成,那就和没做没有什么区别。

我们先说为什么要颠覆。回顾一下,过去可以分三个时代——第一个,工业革命时代;第二个,互联网时代;第三个,物联网时代。不同时代有不同的商业模式,商业模式的逻辑也不同,也就是它的指导理论不同。最后,催化的结果也不同。

在工业革命时代,它的商业模式其实就是大规模制造,是流水线带来的高效率,核心就是名牌——如果谁能够在传统时代成为一个名牌,谁的范围就可以扩大到世界各个国家,另外也有议价能力,会比别人的利润高得多。它的指导理论,第一个是亚当·斯密的《国富论》。《国富论》的第一章“论分工”提出来,一个手工作坊一个人可能一天也做不出一根别针,但是,如果大家分工,每个人一天就可以做4800根别针。我认为,它跟工业时代正好相辅相成。斯密出版这本书的时间是1776年,而1776年在全世界大概发生了三件大事儿。第一个就是美国独立;第二就是《国富论》出版。此外,还有一个非常非常重要的事是瓦特蒸汽机的量产。这是工业革命非常重要的一点。

在此之后,就是泰勒的“科学管理”。泰勒于1911年出版《科学管理原理》,认为要从原来的经验管理变成科学的管理。科学管理最重要的一个特点就是实现了动作研究,研究每个动作到底要用多长时间。比如,钢铁厂把用的铁锨分得非常细,铲矿石和铲煤的不一样。这奠定了后来的流水线。福特的流水线就是在这个上面建立起来的。

第三个是钱德勒写的《规模与范围》。他研究了1870年到1938年这期间三个最主要的工业国家——美国、德国和英国——的竞争力体现在什么地方。体现在有很多的跨国大企业。他认为,企业(要有竞争力)就是两条:第一,规模要大;第二,范围要广,不是做一个产品,这样才能够成为托拉斯。另外,他认为,企业成长取决于两个要素,第一个要素就是战略,第二个要素就是组织结构;这两者之间是一个从属关系,战略改变了,组织结构必须改变。这个观点直到今天还影响到所有企业。

工业时代的这些做法最后的结果是什么?高效率的流水线彻底摧毁了低效率的手工作坊。直到今天,我们很多工厂还基本上是流水线作业。

互联网时代和工业时代最大的不同在于,它的商业模式不再是大规模制造,而是变成双边或者多边市场。而且,它不是以名牌为核心,而是以平台为核心。我始终觉得,在传统管理时代,要么是名牌,要么是名牌的代工企业,因为竞争不过它,就只能够给它代工。在互联网时代,要么拥有网络,要么被网络拥有。现在的电商所拥有的网络,别人不能拥有,只能够在电商上面交易,因此,只能够被电商所拥有。

“看得见的手”和“看不见的手”都不灵怎么办?

这个时代的指导理论应该是法国人,2014年获得诺贝尔经济学奖的让·梯诺尔所提出的理论。他认为,互联网产业是一个双边市场。为什么是双边市场?这个市场可以解决政府和市场双重失灵的问题——有时候会出现政府不灵,市场也不灵了,“看得见的手”和“看不见的手”都不灵。

过去,进入市场的门槛太高,阻碍了市场发挥效率,而现在的双边市场,进入门槛非常低,随便做一个产品都可以到电商上去卖,至于卖得怎么样那是另外一回事儿,在传统时代,很多进不了商店,因为太小或者没有名气。这是最大的不同。

现在,我们到了物联网时代。我觉得,物联网时代和移动互联网时代有非常大的不同,它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。也就是说,在互联网时代,用户可以在电商上面挑选你要的东西。但是,现在不需要你挑选,我可以根据情景感知你需要什么,我给你送去。它的核心是什么?不再是名牌或者平台,是终身用户。

有人预言,21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求,企业都可以不断满足。这和互联网时代是不一样的。但是,物联网时代现在还面临很大的挑战。物联网是1999年由麻省理工学院提出来的,到现在18年了(还未引爆)。2016年被定为“物联网元年”,有人预测2019年或者2020年会引爆。对于我们来讲,为什么现在要研究这个物联网?因为我们希望以人单合一模式成为第一个引爆物联网的。

我认为人单合一是物联网范式的商业模式。“范式”是美国学者库恩在很早以前提出来的。每个时代有不同的商业管理范式,而且新旧范式不可以兼容。我认为,物联网范式催生的商业模式一定会很快出现并取代传统的商业模式。

我想,是不是可以这么理解,互联网时代一定是“从1到N”,而物联网时代一定是“从n到1”。这个大写的“N”是电商平台,上面有无数的商品,这个“1”是每一个顾客,顾客可以在电商上挑选自己需要的产品。而物联网是一个小写的“n”,n是社群交互的平台,(“1”是用户)。在这上面,知道用户到底想要什么,我来满足。这是不一样的。

举一个很简单的例子,海尔冰箱有一个小微专门在做一件事,冰箱在售出时带着一个屏,这个屏幕上面连接了四百家有机食品商。其实,我不是卖给你一台冰箱,而是卖给你一个安全食品的解决方案。用户使用冰箱,海尔又可以根据用户的数据优化服务。现在说用户“大数据”,我不太同意。我认为企业一定要有用户的个性化小数据,要从用户需要数据里找到小数据,比如,有多少人患糖尿病,再针对这些糖尿病病人送上低糖食品。在电商上,用户会自己买一台冰箱,自己挑选低糖食品。但是,在我这里,因为你是糖尿病人,通过冰箱这个载体,我可以给你所有你需要的服务。

大公司如何逃脱“硅谷悖论”?

物联网时代的“人单合一”的商业模式,简单来说是三部分。第一部分应该是体验经济,因为物联网真的是一个体验经济,是根据用户的体验去提供服务的;第二个部分就是社群经济,我们叫做“大顺逛”、三店合一,除了有线上店、线下店,还有微店。过去大家说要O2O,从线下到线上。后来,美国有一个教授写了一本书《永不消失的门店》,提出不要O2O,要O+O,线上加线下。现在的三店合一,不仅是O+O,还加了一个社区微店。我们有几十万家微店,像毛细血管一样深入到每一个社区里。最后一个是创业平台,我们叫做“创客经济”。像加里·哈默教授刚才所讲的,这一点非常重要,因为现在做的都对,但时代变了就都不对了。这个创客经济所做的这些,是为了将来时代不管怎么变,都能够紧跟时代的步伐。

这里面有两个,一个是海创汇,我们自己搭建的一个社会化的创业平台,还有一个FirstBuild,是美国GEA搞的。它跟硅谷非常大的不同是,硅谷可以说是草根创业,我们是大企业进行的创业。这在美国是没有的。今年3月份,斯坦福大学邀请我去讲人单合一,我还讲到硅谷有一个“硅谷悖论”——很多硅谷企业在草根创业时非常具有创新力,一旦成为大公司就逃脱不出科层制,最后跟市场越来越远。

虽然说我们搞了物联网时代的商业模式,但是也遵循了所有商业模式都面临的法则,第一,价值主张;第二,价值网络。所谓价值主张就是要创造用户价值;所谓价值网络就是创造的价值要传递到用户。

在传统经济时代,主要是名牌,一定要创造出名牌,创造出名牌对于用户是有利的,当然对于企业更有利。价值传递只是传递到那些代工厂,因为它的量很大,所以代工厂也可以获得价值。现在搞的物联网,虽然还是这两条不变的宗旨,但内容不一样了,完全是根据网络来的。一个就是创造用户价值是从网络来创造的,传递价值也是通过“价值矩阵”传递的。

我想举一个例子来很好地说明这个问题。我们生产的酒柜在国内市场占50%以上。在酒柜领域,还可以创造多少价值?很快就封顶了。但是,我们的酒柜小微发现了一个市场痛点,酒店的顾客喝红酒不喝酒店的,要自己带。为什么?一是担心酒店的酒不一定是真货,二是觉得酒店的价格太高,所以自己带。虽然可以,但这样做,酒店也不满意,用户也得不到很好的服务。这个小微就给很多酒店免费配了酒柜,又联系这些酒商把酒先直接放在这些酒柜里,不要钱,先放上。顾客去了之后,有这么多酒供他们挑选。因此,第一,顾客挑选的范围很广,比自己带好得多,有各种各样的酒;第二,不用担心假冒伪劣,都是真的;第三,价格比市场便宜太多,因为酒商拿进来的时候没有中间环节,直接放在这儿。很多酒店最后就变成了一个价值矩阵,每一个(参与者)都得益:顾客可以挑选更好的酒,不需要带酒;酒店因为有人买酒,所以可以赚钱;酒商虽然给顾客的酒非常便宜,但因为去掉了中间环节还要赚钱;对于我们来讲,虽然酒柜放进去时不要钱,但获得的收入比酒柜的产品收入还要大得多。

所以,这真正成为一个各方都得益的价值矩阵。我认为,物联网带来的最重要的变化必须是共享平台,如果不是利益共享,只是一方得利,肯定不会存在下去。

大众辉腾的失败启示了什么?

价值网络,就是海尔的三个平台,基于COSMOPlat的互联工厂平台,大顺逛平台以及社会化创业平台。现在,世界上已经搞了两个工业互联网平台,一个是德国工业4.0,一个是美国的“先进制造业”,我们的COSMO平台是第三极。海尔搞的互联工厂,是完全以用户为中心的。

大众公司有一个失败案例。大众辉腾干了14年,赔了20亿欧元。去年3月份全部停产。辉腾工厂是德国的名片,是透明工厂。所有到德国去参观的,都会去参观,但它失败了。为什么?很简单,因为它没有真正的用户体验。首先,定位不对,大众辉腾不可能定位在高档,但它一定要定位在高档。虽然用了透明工厂等手段,比如用户参与,车下线时还把用户请来搞一个下线仪式等等,但用户开这个车到马路上怎么也体会不出它的高档。

这与它一开始的价值链和价值矩阵有关系,还是停留在价值链理论。这是1985年由美国的迈克尔·波特提出来的,所有的企业的价值链图就像一个巨大的箭头,里面主要是两条:第一条是基本活动,也就是平台,比方说人力、财务等等;第二条线的主要活动是串联的流水线,产供销,重点是这两条怎么实现价值,使更多顾客买你的产品。但是,今天,价值链应该被价值矩阵替代。而大众辉腾非常重要的问题是,虽然在形式上好像是4.0的,但指导思想还是单向价值链的智能制造。

而共创、共享的大顺逛平台,体现为刚才说的三店合一。体现出什么?一个触点网络。没有触点,就不存在定制。触点到了每一个社区,所以可以提供真正的定制。现在,很多智能产品叫好不叫座,很重要的一个原因在于还是两元关系,不是三元关系,价值链就是企业和顾客;现在应该三元关系,企业和顾客的关系改变了,企业是提供很多资源的,满足的不是顾客,而是用户,卖给他的不是产品,而是服务。更重要的,还有一元关系,所有的用户之间相互交互,交互产生出来定制方案。

最后就是社会化的创业平台,包括刚才说的海创汇和FirstBuild,它的主要作用是寻求新的商机,开启“第二曲线”。所谓第二曲线是说,不管干什么,增长曲线总归会到最高峰,到了最高峰,一定会下来,所以,不要等下来的时候再去考虑,要在还没有到最高峰时就找到第二曲线,这就是再创业。

另外,海尔不再是出产品的,而是出创客的。如果是出产品的,就会被自己束缚,但如果是出创客的,就会有很多新的产品、新的创意。而且,我不是找顾客,是找终身用户。非常重要的是,我们的目标不是争第一,而是争唯一。

为什么?因为做到最后,第一可能还要下来,而唯一其实是(不断)创业,是在一些人都没有、非常模糊的地带,在没有共识的地带创造出新的价值来。

颠覆原有商业模式的目的是什么?

最后一点就是颠覆的目的,首先应该说人单合一是一个国际化的商业模式。海尔兼并了很多企业,用了一个“沙拉模式”——里面有各种各样的不同“蔬菜”,每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式,但“沙拉酱”是统一的,就是人单合一。

举一个例子,我们兼并的日本三洋最重要的一个精神就是团队精神。我们没有改变它的团队精神,只是用人单合一来改变团队精神的方向——过去的团队精神是听领导的,领导让你干这件事儿,今天晚上不睡觉也要干出来;现在不是听领导的,团队精神必须和用户连在一起,干的是用户要的才行。

第二,新西兰的斐雪派克的制造工艺非常好,我把它叫做“工匠精神”。过去的产品价格非常高,卖得非常好,但最后亏损,因为什么?只是自我欣赏,我有非常精美绝伦的产品。是不是用户体验呢?不管。后来,我们把它面向全球范围的用户,不仅仅扭亏为盈,现在还发展得很好。

第三个就是GEA。GEA有120多年的历史。最近新上来的三位领导也正在积极改变。我觉得,改变的难度很大。为什么呢?因为它所有的管理都非常明晰,规定得非常详细,每一步怎么做都是照着做就行。但是,它的“契约精神”最大的问题在于是线性的,而今天需要非线性的。新上任的领导真的非常非常有勇气,虽然时间不长,但已经把GEA这么一个120多年历史的老企业开始用小微来做,变成了小微。这是非常非常不简单的一件事情。

不管怎么样,我觉得,人单合一的国际化到现在为止,推行得还是比较好的。为什么比较好?我认为本质上就是一条,人单合一的中心就是以人的价值为中心,旨在怎么把人的价值充分发挥出来。

人单合一应该是一个社会化的商业模式,并不仅仅用在制造业,在其他行业也可以。海尔金融兼并了上海永慈康复医院。这个医院是上海市政府的医院,经营不善快要破产。海尔金融兼并以后,并不是给它输入资金,而是把它变成了一个人单合一模式——医患合一。中国现在的医患矛盾非常激烈,但是,其实医患之间的目标、目的是一样的。变成医患合一,怎么变?过去是患者来了,要一个部门一个部门地跑,现在我们按照一个楼层划分,所有部门成为一个整体,都围着患者在转,患者非常满意。现在,它的床位都排不上队。同时,我们把这个模式复制到其他很多医院。这个医院海尔并不控股,没有什么关系,海尔像管理公司一样输出了人单合一模式,同时它又在网上成为一个网上医院。医院是完全不同的行业,所以不是制造业也可以适用人单合一,没有问题。

老子的《道德经》有一句话“大制不割”,意思就是说,所有的机制是一个系统,是完整的,不能把它割得七零八碎,不能切割开,否则,看不到整体、总的面貌。我觉得这是中西文化最大的不同。

中国的系统论文化对中国企业今天适应物联网时代非常有帮助。老子两千多年前提出的道是宇宙变化的道,宇宙变化规律,是系统论。与老子同时代、公元前四百多年的古希腊哲学家德谟克利特提出的观点却是,世界的本原是原子。西方世界一直是原子论,把很多东西细化到原子。比如,中医一定是辨证施治,西医一定是分解到细胞。一个很好的中医对着这个人就可以找出病症,但西医可能要很多科共同会诊,因为它不是系统的,是切割开。

管理也一样,如果一个企业管理有问题,找一个咨询公司来咨询,会找出很多原因,分别在不同的部门,这是财务的,这是采购的……所有部门都有责任。但是,根源到底是什么?可能找不到。

我们现在做的,把部门都取消掉了,所有的部门都变成了小微,在小微里面有所有的职能,因此可以跟用户零距离,可以根治所有的问题。我非常希望利用中国两千五百多年以前的传统智慧、哲学思想,使我们今天在物联网时代、在管理模式上超越并且走在世界的前列。

(作者为海尔集团首席执行官,原文有删节,本报记者种昂采访整理)

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