什么样的院长“害”团队?知名医院管理者如是说

摘要

院长的视野和战略思维是推动医院发展的重要因素之一。在2017健康界峰会“未来医院院长领导力”分论坛上,多位来自世界各地的医院管理者分享了自己对领导者内涵的理解。

来源:健康界 作者:李子君

对于一家医院来说,院长领导力既体现在院长本人的特质和魅力,更要结合时代综合考量,院长的视野和战略思维是推动医院发展的重要因素。

6月17日,2017健康界峰会“未来医院院长领导力”分论坛上,来自世界各地的多位医院管理者分享了自己对领导者内涵的理解。

梅奥前首席执行官:事必躬亲是医院领导最不应有的行为

Carl T Rider先生并非医学出身,他在大学毕业之后一直从事行政工作,曾在美国梅奥诊所中的一些科室担任主管,几年前从梅奥首席执行官岗位上退休。他在分享梅奥的管理经验中提到,事必躬亲的领导对团队有害。

医学机构设置管理岗位要在医学思想和理论基础之上,找寻一种切实的、和谐的平衡。Carl T Rider提到,梅奥的管理形式医生和行政两者合作管理,两者形成互补,成为一个团队,梅奥的根基恰恰是这种合作制以及扁平化的管理,这种形式延续至今。

Carl T Rider

梅奥医疗合伙制的管理特性是专业性及学术性、非阶层性、扁平化结构。梅奥诊所中人的职位及层级少,大家相互给予信任及尊重,形成民主、参与性的管理方式。

Carl T Rider发现,在很多美国典型医院中,CEO关心的经常是办公室大小,薪水的高低,在担任CEO之后也很少再去从事临床工作。在激励方式上,更多时候是用金钱去刺激。“我感觉这会形成一种不透明的文化,管理层和临床医生之间会产生冲突,管理层会觉得我们是我们,医生是他们。”Carl T Rider说。

那么,梅奥诊所的领导人是什么样子呢?Carl T Rider说,梅奥的领导人是推选产生,他们要有谦虚精神和服务意识,有合适的薪水,医院会给他们足够多的时间去发展个人学术,并且临床工作会是他们工作中的重要组成部分,他们深知“领导者”这只是一个临时的角色。

对于领导层的另一个组成部分--行政领导,Carl T Rider表示,行政领导首先要懂得团队合作,具有尊重意识,并且没有控制欲,不自负,能够有耐心地听取去他人的意见,同时认同梅奥的使命。

既然是合作,那么双方就要安排充分的时间去沟通。Carl T Rider认为,梅奥中的医生领导和行政领导需要不停给对方建设性意见甚至提出合理质疑,两人要共同学习,访问其他组织甚至一起出国旅行,给别人展示出他们是一体的。“医生领导会做出最终的决策,随着行政领导获得医生领导更多的信任,医生领导也会越来越倚仗于行政领导。”Carl T Rider特别提到,无论是医生领导还是行政领导,恐惧和恐吓,以及事必躬亲是领导者不该有的行为,这对整个团队都非常有害。

即使是一个坏掉的钟 一天中也有两次是正确的

从加拿大远道而来的西三一大学副校长Philip G Laird提到了三种领导人,分别是愿景型、地位型和战略型领导人。

Philip GLaird

首先,愿景型领导人很喜欢畅想未来,但实施的具体方式却不清楚。根据对愿景型领导的研究可以发现,往往他们能取得成功,但成功是早衰的,而且成功的主因是政府或者当权者赋予了他们支持,但他们可能很快会跌下悬崖。愿景型领导人经常在推出成功项目2-3年之后遭遇滑铁卢。

Philip G Laird说,基于地位的领导人是以自己的角色定位为主,这种领导人在中国较多,他们的目标是维持和提升他们的角色以及现有地位,而不是关心旗下的组织和系统状态如何,其下属会充斥恐惧,出现拉帮结派的现象。

在Philip G Laird看来,战略性领导人的管理方式则包含了科学和艺术的平衡,关注管理的科学性,希望优化现有性能。战略性领导人的重要素质是坚持真理和诚实,他们都是说实话的领导人,他们也希望员工不会去隐藏和扭曲事实,即使这是负面的事实。另一个素质是换位以及多角度思考,“我在自己办公室门上贴了这样一句话:即使是一个坏掉的钟,它一天当中也有两次是正确的。这也是我时常警醒自己的内容,即使是我不了解的人,他有时也能够对我的领导力有所启发,因此我要多听大家的想法。”Philip G Laird说。

潘义生:医生开会迟到就做俯卧撑

“领导力就是影响力,影响力的核心是品格的魅力,领导者要身体力行,老话讲过,己所不欲勿施于人。”北京大学第一医院党委书记、副院长潘义生在主题演讲中着重提到了院长领导力。他说,合格的领导者要有很强的方向感,要清晰地知道行为的动机和选择的排序。

潘义生

医学的主线是温暖的人文关爱、使命、愿景和价值观缺一不可。潘义生认为,作为领导者,这些都决定了医院“去何方”和“怎么走”,保障医院运行不会跑偏,并及时进行战略性调整。

有了战略思维,如何保证行动“落地”?“人力资源,当然,这需要绩效和薪酬的匹配。”潘义生还在现场举例如何“管人”。“医生开会迟到是很常见的现象,因此我会在年初把全年的会议时间提前定好,除了抢救病人,所有人必须参加,迟到就做俯卧撑。”潘义生说。

对科室的考核是医院领导力的表现之一。北京大学第一医院对科室的考评指标包括高效、优质和温馨,可以看到,这其中并没有与经济挂钩的指标,而是要求医生努力做到患者至上。“医院品牌不是你说好就好,老百姓说你好才是好,这是大家评价一家医院该有的思维。”

南京医科大学附属无锡二院院长易利华始终在深入研究院长领导力。“院长为什么要做创新型院长?因为社会发展的核心动力是创新,是变革和破坏,今天创新已不再是院长们的额外工作,而是一道必答题。”

易利华

易利华说,今天的医改就要解决不改革解决不了的问题,院长要明白,改革需要我们做出努力,院长是特殊的指挥者和执行者,要顺应改革,来引导医院进入崭新的管理境界。

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